Le Principe de Peter

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Le principe de Peter

Œuvre humoristique : attention, l'humour peut cacher une réflexion plus profonde qu'il n'y paraît. Les auteurs sont Lawrence J. Peter et Raymond Hull ; titre original The Peter principle (1969). (en référence au Principe de plaisir de Freud).

L'œuvre a phagocyté l'un des auteurs et l'on oublie l'existence d'un autre ouvrage : Le monde selon Peter.

Énoncé du principe

Tout employé tend à s'élever à son niveau d'incompétence

Immédiatement suivi du Corollaire de Peter :

Avec le temps, tout poste sera occupé par un incompétent incapable d'en assumer la responsabilité

On comprend donc que, parvenu à ce niveau, l'incompétence entrave l'exercice de la compétence.

Qui juge de la compétence ?

Vaste problème ! Le (ou les) supérieurs hiérarchiques jugent de la compétence.

Si le supérieur hiérarchique est compétent, dans une entreprise ou une association de type revue savante, il jugera ses subordonnés en termes de :

- nombres d'articles publiés et ou pertinents;
- qualité des bibliographies fournies et des sources produites;
- cohérence du domaine d'expertise;
- services à la collectivité (si la revue émane d'une association);

Si le hiérarchique a atteint son niveau d'incompétence, il se fiera à des valeurs abstraites :

- Durham est honnête;
- Machin est travailleur;
- Bidule est assidu.

Ou pire :

- Duchmoll est malhonnête;
- Dubison a mauvais esprit.

En effet, dans la grande majorité des organisations, les hiérarques trouvent incongru que les subordonnés jugent de leur activité. Le caractère sacré contenu dans les mots hiérarque (en grec hieros « saint » et arke « gouvernement ») et hiérarchie est supposé les mettre à l'abri d'une telle mésaventure que serait l'obligation de rendre des comptes en fin de mandat.

Ainsi, les hiérarques récusent l'idée que :

- leur mandat puisse s'interrompre;
- qu'ils aient à rendre des comptes.

On constate donc que l'idéal de sécurité se substitue à l'idéal de justice.

Évolution des hiérarchies

Hiérarques ayant atteint leur niveau d'incompétence

Peter remarque que plus le nombre d'échelons hiérarchiques est élevé, plus chacun voit une chance de parvenir à son niveau d'incompétence et de subir la stagnation de Peter. Il remarque que les hiérarques, quand ils sont devenus réellement incompétents se complaisent à fréquenter :

- des réunions,
- des colloques,
- des symposia,
- des conférences en des lieux spécialisés à cet effet.

Avec un peu de chance, le corps des hiérarques peut alors entrer en lévitation sous le nom de Sommet volant. En résumé, on ne peut déboulonner un hiérarque incompétent :

- seul un hiérarque peut le faire,
- s'il le fait, il se déjuge et admet son incompétence à discerner le personnel compétent.

Commentaire

À ce stade de l'exposé, un petit commentaire peut s'imposer. Quelques universités américaines et espagnoles pratiquent la notation des professeurs par leurs étudiants au terme du semestre et après la publication des résultats aux examens pour éviter toute velléité de rétorsion. Le questionnaire est méticuleux et établi par l'administration de l'université, fondé sur des critères objectifs. Pour quelques-unes d'entre elles, ce questionnaire est inclus dans le dossier du professeur.

La défoliation hiérarchique

Peter remarque que la compétence, chez les employés d'une organisation se répartit selon la courbe de Gauss :

- 60 % sont modérément compétents,
- 10 % sont incompétents,
- 10 % sont parfaitement incompétents,
- 10 % sont compétents,
- 10 % sur-compétents.

Peter observe que tout va bien pour les 80% du centre de la courbe mais que les problèmes existent pour les 20% extrêmes :

- les 10 % parfaitement incompétents;
- les 10 % sur-compétents.

Chacun comprendra la nécessité de virer les 10 % parfaitement incompétents, mais les mêmes s'interrogeront sur la nécessité de virer également les 10 % sur-compétents.

La super-compétence est plus redoutable que l'incompétence, en cela qu'elle bouleverse la hiérarchie. Elle déroge au premier commandement : la hiérarchie doit se maintenir.

Gageons qu'en cherchant bien, on trouverait aussi des exemples locaux. Pour qu'un super-compétent soit viré, deux séries d'évènements doivent se produire :

- la hiérarchie le harcèle au point de l'empêcher de produire;
- il n'obéit pas aux principes de respect de la hiérarchie.

Si l'une des deux séries manque, il ne sera pas viré...

La solution de Peter

La solution que propose Peter consiste à se maintenir à un poste correspondant à son niveau de compétence optimal. Mais comment refuser une promotion ?

Peter propose diverses solutions avec des exemples et il emballe le tout dans l'expression l'incompétence créatrice, qui consiste à ménager consciemment ou non, de petits espaces d'incompétence de façon à ce que la proposition de promotion ne survienne pas.

Extension dilbertienne

Le principe de Dilbert, version plus pessimiste encore : «Les gens les moins compétents sont systématiquement affectés aux postes où ils risquent de causer le moins de dégâts : l'encadrement.»